Chapitre 10 · Rédiger un diagnostic financier
Le chapitre en six minutes
Transcription
« Le conseil se réunit dans dix jours. Il me faut une page : où nous en sommes, et ce que nous décidons pour 2026. » Kenza Alaoui, directrice générale de Kartona, pose deux questions. En mars 2026, la veille du conseil, chaque administrateur recevra les états de synthèse et une note d’une page. Il lira la note, souvent seulement sa première phrase.
L’analyste inverse donc l’ordre de son travail : son avis d’abord, les preuves ensuite. Comparez deux ouvertures de la même note. Version A, l’ordre du calcul : « Kartona, fondée en 1998, fabrique des cartons ondulés à Berrechid. » Version B, la conclusion d’abord : « Kartona gagne mieux sa vie, mais elle finance sa croissance à découvert : sa dette nette touche le plafond fixé par sa banque. Nous recommandons de ramener le délai clients à 90 jours et de ne financer aucune vente à long délai par le découvert. » Après la version A, l’administrateur ne sait pas s’il doit s’inquiéter. Après la version B, il connaît le problème et la décision proposée.
La note de diagnostic suit quatre étapes. La conclusion, en une ou deux phrases, avec la décision demandée. Trois ou quatre arguments, chacun avec son chiffre et sa comparaison. Les risques. Puis les recommandations, chacune avec une action, un chiffre, une condition et un responsable. Arrondissez : 26 millions de dirhams d’excédent brut d’exploitation, l’EBE, et un taux d’EBE de 14 pour cent. Gardez les décimales quand l’arrondi cacherait un écart mince : une dette nette à 2,498 fois l’EBE, pour un plafond de 2,5, garde ses trois décimales.
Première question de Kenza : où en sommes-nous ? Pour y répondre, triez les constats. Une force est un constat favorable, mesuré dans les comptes. Une faiblesse est un constat défavorable, mesuré de la même façon. Un risque est un événement possible, décrit par sa probabilité et son effet chiffré. Chez Kartona, les forces sont un taux d’EBE passé de 11,1 pour cent en 2023 à 14 pour cent en 2025, et des intérêts couverts 6,7 fois par l’EBE. Les faiblesses sont un besoin de financement global, le BFG, passé de 84 à 113 jours de chiffre d’affaires, et une trésorerie nette de moins 17,2 millions. Troisième faiblesse, la dette nette touche le plafond. Parmi les risques, une hausse de l’euro renchérirait le papier importé, et une baisse de l’EBE ferait franchir le plafond.
Un dernier constat : « le plus gros client pourrait allonger encore ses délais ». Force, faiblesse ou risque ? Arrêtez la vidéo et classez-le, puis chiffrez-le.
C’est un risque : un événement futur, qu’aucun état de synthèse ne montre. On le chiffre par son effet. Kartona facture environ 0,6 million de dirhams par jour, taxes comprises. Chaque jour de délai en plus coûte à peu près 0,6 million de trésorerie.
Testez chaque recommandation avant de l’écrire. Le calcul pro forma refait les comptes comme si la décision avait été prise à la date du bilan. Jusqu’où la dette peut-elle monter ? Jusqu’au plafond du contrat de prêt, le covenant. La marge de manœuvre vaut le plafond fois l’EBE, moins la dette nette. Pour Kartona, 2,5 fois 26,1, moins 65,2, cela donne 0,05 million, soit 50 000 dirhams. Le bilan de 2025 est présenté avant répartition : le dividende versé en 2026 sort en entier de la trésorerie. Si Kartona reconduisait le dividende de 3,5 millions, le ratio monterait à 2,63 : le plafond serait franchi. Si elle ramenait le délai clients de 101 à 90 jours, elle retirerait 6,8 millions de dette nette, et le ratio tomberait à 2,24. Versé après ce retour, le même dividende laisserait le ratio à 2,37.
Reste la seconde question de Kenza : que décidons-nous pour 2026 ? La commande d’un exportateur d’agrumes payable à 120 jours est acceptée si elle est financée à part, par affacturage. En année pleine, le ratio serait de 2,35. Le délai clients revient à 90 jours, en commençant par le plus gros client. Le dividende est reconduit à 3,5 millions, et versé après ce retour. Le plafond est renégocié à 3 fois l’EBE avec Laïla Bennis, ce qui donnerait 13,1 millions de marge.
Vient enfin l’oral : le jour du conseil, Imane a cinq minutes, dont trente secondes pour la conclusion. L’étude de cas « Sebou Couleurs : la synthèse d’un dossier de crédit » vous met à la place d’une chargée d’affaires. Elle présente au comité de sa banque un crédit de 8 millions de dirhams pour une ligne de production.
Retenez qu’une note de diagnostic commence par sa conclusion et ne recommande rien qui n’ait d’abord été testé sur la dette nette et le covenant.