Le besoin de financement d’exploitation en jours

Étude de cas : Baies du Souss

1. Chiffre d’affaires annuel : 36,0 MDH. BFG du bilan : 5,0 / 36,0 × 360 = 50 jours. BFG moyen : 96,0 / 12 = 8,0 MDH, soit 80 jours. BFG maximal (fin mars) : 15,5 MDH, soit 155 jours. La moyenne mesure le besoin normal (repère pour le BFR normatif) ; le pic fixe le crédit de campagne. Le bilan sous-estime la moyenne de 3,0 MDH et le pic de 10,5 MDH.
2. Avec le CA annuel : 4,0 / 36,0 × 360 = 40 jours au 31 décembre ; 15,0 / 36,0 × 360 = 150 jours au 31 mars. En remontant les ventes au 31 mars : 15,0 − 8,0 (mars) = 7,0 ; 7,0 − 7,0 (février) = 0. Les créances couvrent exactement deux mois de ventes, soit 60 jours : le délai du contrat. La formule annuelle divise les créances par la vente moyenne d’un jour calculée sur douze mois, dont six sans aucune vente : elle donne 40 ou 150 jours selon la date. Dans une activité saisonnière, on rapporte les créances aux ventes récentes.
3. Trésorerie nette de fin de mois (TN = 6,0 − BFG, en MDH) : janv. −3,5 ; févr. −7,0 ; mars −9,5 ; avr. −8,5 ; mai −5,0 ; juin −0,5 ; juil. +4,0 ; août +3,0 ; sept. +2,0 ; oct. +0,5 ; nov. −0,5 ; déc. +1,0. Besoin maximal : 9,5 MDH fin mars. L’entreprise est à découvert sept mois sur douze (de janvier à juin, et en novembre). Avec une ligne de 4 MDH, il manquerait 5,5 MDH en mars, et la ligne serait dépassée de février à mai. La trésorerie positive du bilan (+1,0 MDH) est une photo flatteuse : Nadia doit demander au moins 9,5 MDH, avec une marge de sécurité.
4. Fin mars, les créances regroupent les ventes de janvier, février et mars : 5,0 + 7,0 + 8,0 = 20,0. BFG : 3,5 + 20,0 − 2,0 − 1,0 = 20,5 ; besoin : 20,5 − 6,0 = 14,5 MDH. Fin avril, à 60 jours, les créances regroupaient les ventes de mars et d’avril (8,0 + 7,0 = 15,0) ; les autres postes valent donc 14,5 − 15,0 = −0,5. À 90 jours, les créances regroupent février, mars et avril : 7,0 + 8,0 + 7,0 = 22,0 ; BFG 22,0 − 0,5 = 21,5 ; besoin 21,5 − 6,0 = 15,5 MDH, le nouveau pic. Gain de prix : 2 % × 36,0 = 0,72 MDH par an. Un mois de ventes en plus immobilise en moyenne 36,0 / 12 = 3,0 MDH, qui coûtent 3,0 × 5,20 % = 0,16 MDH d’intérêts. Le solde est favorable (+0,56 MDH par an). Conseil : accepter seulement si la banque porte la ligne à 16 MDH environ (pic de 15,5 MDH à 90 jours, contre 9,5 MDH à 60 jours, plus une marge), et si les importateurs sont solides, car trois mois de ventes seraient alors à risque. Sinon, proposer un délai intermédiaire de 75 jours : le supplément de créances, donc de crédit, serait à peu près divisé par deux.

Testez vos connaissances

1. Créances clients TTC / CA TTC × 360. Diviser par le CA HT gonfle le délai de 20 % ; les achats ne sont pas la base des ventes ; la dernière formule inverse le rapport.
2. L’acompte de 30 % à la commande. Commander chaque trimestre gonfle le stock moyen ; payer comptant supprime des dettes fournisseurs : les deux augmentent le BFG. Payer à 150 jours réduit bien le BFG, mais dépasse le plafond de 120 jours de la loi 69-21 : amende de 2,25 % le premier mois, puis 0,85 % par mois, versée au Trésor et non déductible. L’analyste reclasse ces factures échues en dette : un BFG bas obtenu ainsi est un financement cher.
3. Non. Le 31 décembre tombe au point bas de l’année. Le BFG moyen des douze fins de mois vaut 40 jours de ventes et le pic d’août 74 jours (section 6.3). Le besoin se juge sur la moyenne ; la ligne de crédit se fixe sur le pic.
4. 18 / 72 × 360 = 90 jours de CA. À délais constants, le BFG suit les ventes : 25 % × 18 = 4,5 MDH de plus, soit un BFG de 22,5 MDH.
5. Des jours de bases différentes ne s’additionnent pas. En jours de CA HT : clients 90 × 1,2 = 108 ; stock 30 × 0,5 = 15 ; fournisseurs 60 × (0,5 × 1,2) = 36. BFG = 108 + 15 − 36 = 87 jours de CA. L’erreur est tentante parce que le schéma du cycle met ces durées bout à bout. Il sert à voir l’enchaînement des étapes ; pour chiffrer un montant, il faut des jours de CA HT.
6. Flux de trésorerie d’exploitation = CAF − variation du BFG = 12 − 5 = 7 MDH. Si le BFG baisse de 5 MDH : 12 + 5 = 17 MDH, car une baisse du BFG libère de la trésorerie.

À vous

Les délais 2024 de Kartona.

Jours de CA HT = jours × coefficient (section 6.2) ; on retrouve directement le poste / CA HT × 360.

Le délai clients passe de 88 jours en 2022 à 90 en 2023, 94 en 2024, puis 101 en 2025 : légère en 2023, la dérive s’accélère en 2024 et en 2025. Le délai fournisseurs suit le chemin inverse (77, 73, 68 jours).

Saisonnalité : le fabricant de fournitures scolaires. Moyenne des douze fins de mois : 48,0 / 12 = 4,0 MDH, soit 4,0 / 36 × 360 = 40 jours de ventes. Bilan : 1,8 MDH, 18 jours. Pic d’août : 7,4 MDH, 74 jours. Le bilan montre moins de la moitié du besoin moyen et le quart du pic.

Deux leviers chiffrés sur 2025. Un jour de délai clients : 186,3 × 1,2 / 360 = 0,62 MDH ; dix jours : 6,2 MDH. Un jour de stockage des matières : 113,3 / 360 = 0,31 MDH ; dix jours : 3,1 MDH. Trésorerie libérée : 6,2 + 3,1 = 9,3 MDH, soit 48 % des 19,5 MDH de découverts et de crédits d’escompte. Les deux leviers réduisent le besoin de crédits à court terme sans l’effacer.

Pour aller plus loin : Kartona grandit encore en 2026

1. CA 2026 : 186,3 × 1,08 = 201,2 MDH. BFG à 112,7 jours : 201,2 × 112,7 / 360 = 63,0 MDH, soit +4,7 MDH par rapport à 2025.
2. Délai clients ramené de 101 à 90 jours : (101 − 90) × 1,2 = 13,2 jours de CA HT en moins. BFG en jours : 112,7 − 13,2 = 99,5. BFG : 201,2 × 99,5 / 360 = 55,6 MDH, soit −2,7 MDH : malgré la croissance, le BFG baisse.
3. Avec la commande export (+3,9 MDH, créances TTC) : 63,0 + 3,9 = 66,9 MDH dans le premier cas (+8,6), 55,6 + 3,9 = 59,5 MDH dans le second (+1,2).

Conclusion. À délais constants, la croissance et la commande export demandent 8,6 MDH de plus, alors que les découverts et crédits d’escompte atteignent déjà 19,5 MDH. Ramener le délai clients à 90 jours en couvre la plus grande part : il reste 1,2 MDH de BFG en plus. C’est la condition à poser avant d’accepter la commande.